Лоханов Андрей Константинович

ГК «Иннотех» (ИТ-холдинг Т1) · продукт «Эллес» · inno.tech/ru/infra/elles · ключевые внедрения — у крупных заказчиков финансового контура (часть под NDA)

Роль и область ответственности

• Официально — руководитель направления разработки инфраструктурного продукта; подчиняюсь руководителю центра разработки инфраструктурных решений. По факту — владелец полного жизненного цикла инфраструктурного продукта «Эллес» (служба каталогов, замещение Microsoft AD).
• В зоне ответственности: инженерный контур end-to-end (разработка → поставка → внедрение → сопровождение), инженерная поддержка продаж (pre-sale), заказная доработка и работа с интеграторами, обязательства перед крупными заказчиками по срокам и качеству, регуляторный трек (ФСТЭК УД4) и матрица совместимости с вендорами.
• Решения по приоритетам производства и составу команд — на мне; конфликт ёмкости между заказчиками эскалирую на руководителя центра с готовой фактурой (оценки, риски, дорожная карта).
• Пришёл на стадию после R&D без рыночных релизов — выстроил производство под enterprise-заказчиков.

Фактический уровень ответственности

• Формально — руководитель направления разработки инфраструктурного продукта. По содержанию задач часто работаю на стыке с уровнем ИТ-руководителя / head of engineering по линии: участвую в решениях и большую часть вопросов закрываю сам — бюджет производства (в пике порядка 1+ млрд ₽), оргдизайн и кадровые решения по руководителям, ПРОД и SLA у mission-critical заказчика, приоритеты крупных заказчиков, pre-sale и интеграторы, ФСТЭК УД4, производственная система качества и релизов. Финальные решения по ряду тем остаются у руководителя центра / владельца продукта — туда выхожу с готовой фактурой.

Масштаб команды

• Сейчас ~50 человек, 3 команды, 1 стрим, 3 прямых руководителя; доля аутсорса 0%. Пик ~140 человек, 12 кросс-функциональных команд (в т.ч. команда «Антарес»), 14 прямых руководителей.
• Старт: ~28 человек, 2 команды (ядро и веб), 2 руководителя команд. Рост до пика: численность ~×5, команд ×6, прямых руководителей ×7 — руководителей команд вырастил с нуля под этот рост.
• Роли в командах: разработка, тестирование, аналитика (системная / бизнес), архитектура, дизайн, технические писатели, сопровождение; DevOps / релиз-менеджмент и product / delivery — по составу стрима.

Продукт и критичность

• Основной продукт — служба каталогов «Эллес» (замещение Microsoft AD): идентификация, политики, доступ к корпоративным ресурсам.
• Ключевой заказчик (NDA): десяток доменов; один из первых внедрённых — домен разработки, ~300 000 пользователей и 1 000+ информационных систем; в организации в целом 1 млн+ пользователей. Каталог — критичный инфраструктурный слой: без него не работают доменная аутентификация, групповые политики и стык с корпоративными системами.
• Фокус на крупных заказчиках: порог от ~10 000 лицензий.

Заказчики и приоритизация

• Портфель порядка ~10 заказчиков. Есть заказчики в промышленной эксплуатации с официальными референсами (в т.ч. страхование — Росгосстрах / Росгосстрах Жизнь; Иннотех как внутренний заказчик). Остальные контуры — под NDA; по сферам: финтех и банковский сегмент, страхование, ИТ-контур крупного субъекта РФ, федеральный почтовый оператор, сервисный контур крупного банковского холдинга.
• Собеседники со стороны заказчика — ИТ-дирекция / владельцы инфраструктурного домена, ИБ, проектный офис внедрения.
• Планирование ёмкости в % команды (эквивалент чел.-дн. / денег по средней ставке). Квоту задаёт владелец продукта; я как руководитель разработки влияю через требования саппорта, внедрения и техдолга.
• Каждый крупный заказчик фактически финансировал выделенный штат (FTE) → эта ёмкость шла в планирование требований; из неё ~60% — на разработку функциональности. Проекты внедрения без запланированных доработок продукта получали приоритеты точечно под истории/сценарии.
• ~20% ёмкости — на дефекты (открыто); в периоды стабилизации enterprise-внедрения доходило до ~70%, и разработка нового функционала фактически останавливалась до восстановления устойчивости. Еженедельный grooming дефектов; аварии на ПРОД и блокеры внедрения вытесняют backlog.
• Конфликт заказчиков за слот: финально решает мой руководитель; производство готовит фактуру — оценки, риски, подсветку задач и дорожную карту.

Сложные проекты

• Ключевой заказчик (NDA) — вывод в зрелый ПРОД. Задача — довести «Эллес» до современного уровня надёжности и производительности на десятках доменов (в т.ч. домен разработки: ~300 000 пользователей, 1 000+ ИС; в организации 1 млн+ пользователей). Моя ответственность — производство, приоритеты, стык с внедрением и сопровождением, обязательства по срокам и качеству. Результат — коммерческие релизы и ПРОД, приёмка ПСИ, аварий critical/high по SLA не было.
• Сертификация ФСТЭК УД4. Задача — провести сертификацию на уровень доверия УД4, не останавливая продуктовую поставку и внедрение. Проект осложнён широким функционалом, сложной ролевой моделью, криптографией, большим набором интерфейсов взаимодействия и широкой поверхностью атаки — плюс жёсткие требования по безопасности для такого класса продуктов. Моя ответственность — полный контур сертификационного трека: от требований безопасной разработки и состава историй до организации испытаний (нагрузочные, динамический анализ, статический анализ, FUZZ и смежные виды) и прохождения лаборатории; балансировка ресурсов с разработкой и внедрением. Срок — проект открыт с мая 2026; завершение ориентируем на лето 2027 с учётом ожидаемых новых требований по безопасной разработке, необходимых историй для продуктов этого класса и обширного поля тестирования.
• Масштаб и сжатие оргконтура. Задача — вырастить производство со старта (~28 чел., 2 команды, 2 лида) до пика (~140 / 12 / 14) и затем сжать примерно на 100 при незакрытой следующей фазе. Моя ответственность — оргдизайн, выращивание руководителей команд с нуля, пересборка roadmap и обязательств. Результат — контур ~50; объём работ пересобран под рыночные и внедренческие приоритеты.

Эксплуатация и SLA

• В контуре — не только разработка, но внедрение и сопровождение. Часть внедрений — через внешних интеграторов (B2B-канал): они ведут «Эллес» в своих проектах у конечных заказчиков и для нас выступают заказчиками канала — в производство приходят эскалации и проблемы с их внедрений.
• SLA гибкий по договору. Самый жёсткий контур — у ключевого заказчика (NDA): решение входит в mission-critical систему; круглосуточная ТП, критический — реакция 2 ч / обход 8 ч, средний — реакция 8 ч / устранение до 10 р.д.
• За период эксплуатации аварий critical/high не было; средние инциденты закрывались в окне SLA.
• Кризисный эпизод — начало 2024, вывод в ПРОД: всплыл класс дефектов и ограничений, которого open-source основа решения ранее не встречала. Стабилизация внедрения вытесняла продуктовый backlog (в пике до ~70% ёмкости на дефекты), пока не восстановили устойчивость ПРОД и ритм поставки.

Сертификация / регуляторика

• ФСТЭК УД4 — см. блок «Сложные проекты»; отдельно — сертификация совместимости с вендорами (матрица совместимости на сайте продукта).

Бюджет и эффективность

• Ответственность за бюджет производства: ФОТ штат + ФОТ аутсорс / подрядчики (+ прочие ресурсы команды). Пик 2025 — порядок 1+ млрд ₽. В зоне ответственности — tooling и стенды производства; лицензии продукта и инфраструктура площадок заказчика — на стороне заказчика / смежных функций (взаимодействие без владения бюджетом).
• Cost-cut на подряде: подбор специалистов под необходимый уровень без оверпрайса (точных % экономии в резюме не фиксирую — зависело от волны найма и рынка ставок).
• Сжатие контура ~140→~50 при пересборке обязательств — удержание поставки на меньшей ёмкости.
• ADWS/ELWS — не «экономия ради экономии»: фича усилила продукт и сняла блок в части сопротивления персонала к замещению (привычные AD-сценарии без переписывания). Цифры трудоёмкости пилота — в блоке «AI-опыт» ниже.

Изменения команды

• Рост: со старта 2 команд / 2 руководителей вырастил организацию до 12 команд / 14 прямых под пик ~140; руководителей команд готовил с нуля.
• Сжатие (лето 2025): фаза завершена, следующая не подтверждена → сокращение ~100 чел. (аутсорс / внутреннее трудоустройство / расставание); roadmap и обязательства пересобраны; контур ~50 без развала поставки.
• Пересборка ролей: на пике — выделенные QA (гид качества, UI- и нагрузочное) и DevOps (~8) с едиными стандартами цикла; при схлопывании роли встроены в кросс-функциональные команды, общее управление стандартами сохранено.
• Эволюция сопровождения: старт — внешняя команда как L1/L2 (прокси в производство без обязательств по SLA заказчика; диагностика/тесты на L3) → перенос линий в соседний отдел центра без существенного эффекта и смена руководителя → текущая модель: управляемый отдел внедрения/сопровождения, вовлечённый в планирование спринтов/суперспринтов, приёмку и контрольные инсталляции версий.

Управление руководителями

• На пике — 14 прямых руководителей. Оценка эффективности — не «на глаз»: метрики трекеров задач, корпоративная система оценки, целеполагание подразделения (ожидания и вклад — рабочий инструмент, не формальность).
• На ключевой позиции сменил руководителя: критерии — лицо перед ключевым заказчиком (NDA), точность оценок и дедлайнов, уровень эскалаций и шума от менеджмента проекта. Решение по накопленной фактуре (срывы обязательств / эскалации), не по разовому инциденту; после смены — стабилизация коммуникаций с заказчиком и предсказуемость поставки.
• При схлопывании контура (~−100) были и кейсы расставания с руководителями: кого оставлять / с кем прощаться оценивал по перфомансу команды, развитию внутренних процессов команды, soft skills командообразования и смежным управленческим критериям — не только по «стоимости» FTE.

Производственные процессы

• Под руководством сформированы и внедрены процессы производства: от учёта трудозатрат (с нуля, через сопротивление) до метрик релизов (доля сценариев, прошедших DoD); ~10 методических инструкций; KPI качества каскадированы на внедрение/сопровождение.

Опыт за пределами «чистой» разработки

• Ответственность: внедрение и сопровождение продукта (включая B2B-интеграторов как заказчиков канала); подряд на производство; миграция tooling производства (Jira / Confluence / GitLab → подрядчик → in-house на Jenkins и Git-подобных решениях) без срыва релизного календаря.
• Взаимодействие: ИБ и стенды (криптосредства, анализаторы, red/blue team); внутренняя инфраструктура; лицензии продукта и площадки заказчика — стык без владения их бюджетом.
• Облака / ЦОД: в программе руководителей освоил и применяю методику оценки стоимости облачных ресурсов по ролям и фазам жизненного цикла (research → MVP → разработка → поддержка/внедрение); эксплуатацией ЦОД / облачным провайдером как владелец не управлял.
• Service Desk: линии поддержки продукта через модели L1/L2/L3 сопровождения (см. «Изменения команды»), не корпоративный SD «на всю компанию».
• Ранее по карьере: сети и эксплуатация телеком-инфраструктуры (СМАРТС); внедрение и ТП у вендора (Huawei) — см. соответствующие роли ниже.

AI-опыт

• Не «vibe coding»: воспроизводимый процесс с фазами, артефактами на входе/выходе, quality gates; модель исполняет — человек принимает.
• Контур безопасности: внутренние / контролируемые модели, ограничение утечки кода, анонимизация чувствительных данных в промптах и логах.
• ИИ — не только код: reverse engineering протоколов (ADWS/wire), сопровождение, диагностика, поставочные артефакты.
• Кейс ADWS/ELWS: модуль PowerShell / аналога Microsoft ADWS для «Эллес» — привычные командлеты AD без переписывания сценариев админов и IDM. Пилот ЦРИР: факт ~28 чел.-дн. при провалидированной оценке классической разработки ~700 чел.-дн.; целевой релиз — 30.09.2026. Конвейер 12 этапов; Vault/граф знаний + harness; SAST/DAST/fuzzing; без выноса кода (ЛНА Т1).

Nexign (АО «Нэксайн») · Санкт-Петербург

• Создал продуктовое биллинговое / online charging решение (BSS/OCS) из 10+ компонентов для операторов мобильной, проводной и конвергентной связи: тарификация и rating/charging, продуктовые предложения, provisioning, управление услугами (PCCM), приём платежей, учёт накопителей/скидок, программы лояльности, роуминговые бандлы, семейные и корпоративные тарифы.
• Заказчики — не только РФ: среди крупных — Kcell, Ucell; в РФ — контур под федерального мобильного оператора Tier-1. Соседние системы — стык с сетевым/CRM-контуром заказчика и внешний online charging на интеграции.
• Новый контур «с нуля» для крупного мобильного оператора: 7 регионов; в крупнейших — порядка 7–20 млн абонентов на регион; нагрузка около 20–25 тыс. TPS на регион. Многорегиональное масштабирование, интеграция внутренних компонентов, развитие взаимодействия с online charging, сопровождение внедрения в ПРОД.
• Пилот с МТС по 5G BSS-сервисам.
• Команда 30+ человек; устойчивый центр разработки от требований до коммерческой поставки и ПРОД; коммерческие инициативы под планы заказчиков; импортозамещение (отказ от Oracle, реестр российского ПО); подбор и развитие персонала.

Huawei Technologies · Самара

• Руководил поддержкой и внедрением: запуск LTE в ДФО у федерального оператора; эксплуатация транспортной сети доступа и mobile backhaul; сопровождение ядра EPC LTE как управляемый сервис (YOTA / Скартел).
• Вёл эскалации между площадкой заказчика и глобальной поддержкой / разработкой вендора; апгрейды и ввод оборудования в эксплуатацию.

ОАО «СМАРТС»

• Организовал работу отдела по эксплуатации распределённой транспортной сети филиалов, магистрали и IP-магистрали (DNS/DHCP/AAA, пакетное ядро SGSN/GGSN и смежное).
• Вёл развитие GPRS с нуля: услуги, интеграции, роуминг, виртуальные операторы; договоры на ТО/аренду, приёмка и модернизация оборудования. Впервые вёл услугу целиком — отвечал за её работоспособность от инфраструктуры до абонента.

Центр профессионального образования Самарской области

• Дистанционное обучение, учебные курсы и ИТ-проекты для Министерства образования и науки.